Pietro Marzotto

Il professor Giorgio Roverato è come la sua pipa: arde lenta, sommessamente, ma arde. Cioè parla pacato, ma le cose le dice, le dice eccome. Insegna Storia economica e dell’impresa all’Università di Padova, ma ha scritto libri, come quello sulla casa industriale dei Marzotto, che fanno scendere la teoria nel concreto delle vicende umane, troppo umane degli imprenditori, dei loro successi, rovesci e carambole. Ed è proprio partendo dai Marzotto che assieme a lui tentiamo di inquadrare un nodo molto attuale della società veneta: la successione gestionale delle imprese-famiglia, motrici del boom di questa terra. Dai nonni o padri fondatori, ai loro figli e nipoti.

Una vera saga generazionale, quella della “Grande Marzotto”. Che finisce nel 1997, quando naufragò la fusione del gruppo con Hpi, una costola di Gemina (creatura di Enrico Cuccia, sommo sacerdote del “salotto buono” milanese con in mano le chiavi di Rcs-Corriere della Sera). Fu quella la prima incrinatura del precario equilibrio familiare della dinastia valdagnese: avvenne uno scontro furibondo fra parenti. La posta in palio era, naturalmente, il controllo: la famiglia sarebbe passata da poco più del 50% al 12% e rotti. Troppo rischioso. Il conte Pietro, che ne era stato il timoniere, si dimise da presidente esecutivo continuando tuttavia a far pesare il suo ruolo di azionista di maggioranza relativa. Spingeva, osteggiato, per dare spazio ai manager. «Era stato lui a fare della vecchia Marzotto una multinazionale, diversificandola dalla lana al lino, innestando sul tessile il fashion e la politica dei marchi, portandola al successo», sottolinea Roverato. «Ben prima che gli stranieri venissero a fare shopping di marchi italiani, nel 1991 acquisì la Hugo Boss, marchio tedesco di peso internazionale». In anticipo sui tempi, «cercò di creare un’azienda manageriale col piglio del risanatore, ma dovette combattere contro la resistenza della famiglia, perché modernizzare significava allargare la base azionaria». La crescita aziendale aveva recato con sé, ovviamente, un aumento di valore. «Rilevantissimo». Che Pietro Marzotto, secondo il professore, «tendeva a conservare in azienda per future acquisizioni, praticando a tal fine una politica di contenuta distribuzione dei dividendi, con ciò innescando altri scontri con l’azionariato familiare».

Di recente il conte Pietro è tornato sulla ribalta mediatica per la sentenza che ha assolto lui e i vertici della Marzotto sul caso Marlane a Praia a Mare in Calabria, sia pur dopo che l’azienda ha risarcito le famiglie delle vittime. L’industriale ha commentato con stizza il modo con cui l’informazione ha trattato il processo. Chiediamo al prof come mai, secondo lui che conosce bene Pietro Marzotto, da quest’ultimo non è arrivata una parola meno dura e irritata? «Posso solo azzardare che non deve essere stato gradevole sentirsi accomunare agli azionisti di controllo della svizzera Eternit, che si sono visti annullare per prescrizione una sentenza che li aveva riconosciuti senza ombra di dubbio responsabili delle tragiche morti di Casale Monferrato. E un certo risentimento contro i media mi appare giustificato dalla loro scarsa propensione ad approfondire due aspetti, anzi tre: le responsabilità dei dirigenti della Lanerossi, la vecchia proprietà di Marlane; la tipologia degli interventi che la Marzotto deliberò dopo esserne entrata in possesso; la verifica se il risanamento programmato venne poi compiutamente e correttamente eseguito, individuando chi eventualmente mancò agli obblighi che gli derivavano dalle deleghe operative di cui era investito. E qui forse emergerebbero anche debolezze nell’impianto accusatorio, e quindi nell’azione della magistratura inquirente. Ma si sa, da noi purtroppo il giornalismo d’inchiesta appartiene a un glorioso passato, ovvero è merce rara».

Ma torniamo alla Marzotto story. Dopo l’acquisto della maison del lusso Valentino nel 2002, Pietro si vide via via emarginato dal sodalizio creatosi fra l’amministratore delegato Antonio Favrin, il fratello Paolo e Andrea Donà dalle Rose, figlio della sorella Italia. Tanto che «nel 2004 prese atto della sconfitta, vendette tutto il suo pacchetto del 17,4%, lasciò Valdagno e si ritirò in una valle da caccia e da pesca nei pressi di Caorle», dove ha riattato a sua residenza la vecchia casa del guardia valle. Nel frattempo il gruppo aveva perso terreno e redditività, e la vendita di Valentino al fondo inglese Permira (oggi è di proprietà di un fondo sovrano del Qatar) fu il segnale definitivo della svolta “finanziaria”. O speculativa che dir si voglia, stante che la Valentino, acquisita grazie a Pietro a 190 milioni, fu ceduta a Permira dai suoi parenti con un guadagno netto di 200 milioni. Insomma, come riassume Roverato: «la mission della famiglia è divenuta il “fare cassa”».

Lontani, lontanissimi i tempi del patriarca Gaetano. «È un po’ un non sense che il nipote Matteo (ex presidente Enit, oggi presiede la Fiera di Vicenza e la scuola per manager Cuoa, ndr)», fa presente il docente padovano, «si richiami al mito del nonno, che invece reinvestiva dal piano finanziario a quello industriale. Nel recente passato abbiamo assistito, al contrario, a rapacità e rumorosità». Roverato si riferisce, senza tanto girarci intorno, al rumoroso rinvio a processo per evasione fiscale sulla vendita a Permira per il giovane Matteo (mentre gli altri parenti hanno già patteggiato): «mi rifiuto di credere che non potessero essere impiegati esperti che avrebbero potuto sconsigliarli. Questa o è rapacità o è idiozia!».

Ma i tempi son cambiati, la finanza impera e poi, oggi, conta molto l’immagine. Anche più dei tribunali o dello sgobbare quotidiano, come si faceva nell’evo antico dei capitani d’industria. Roverato non si scompone: «se l’immagine è ben gestita, nulla da obiettare. Ma con l’immagine non si scherza! Nel caso di Matteo Marzotto, che egli non abbia avvertito l’opportunità di dimettersi da presidente di una prestigiosa scuola di management come il Cuoa, mi sconcerta non tanto per il rinvio a giudizio bensì per il tipo di reato di cui è imputato, che stride con la mission della scuola». Nell’ascesa del bel Matteo, secondo Roverato, un ruolo l’ha avuto mamma Marta: «Ha una madre che io credo abbia rappresentato un buon valore aggiunto. Il salotto di Marta è sempre stato ricco di contatti, anche con gli amministratori pubblici. E in qualche modo ha giovato all’azienda valdagnese. L’immagine è importante, come le public relations». Ma c’è un “ma” grande come una casa, anzi come una casata: «da sola, l’immagine non basta. Ci vogliono, nei figli e nipoti, vocazione e competenza. Senza vocazione fai solo il tecnico, ammesso che tu sappia farlo, e senza competenza non sarai mai un “imprenditore”». Definizione di imprenditore? «Chi elabora e poi gestisce linee strategiche della propria impresa. Insomma bisogna lavorare sodo».

Il tema della successione è alquanto spinoso, nel Veneto delle aziende a conduzione familiare. «Se non si hanno successori, l’azienda o finisce o viene venduta», come per esempio ha fatto Lino Dainese che ha venduto ad un fondo del Bahrein. «Il fatto è che la successione bisogna prepararla, educando i figli sin da piccoli. Invece troppo spesso ci si limita a nominarli a capo di qua o a capo di là, dando loro un ufficio con segretaria e una bella auto di servizio». Per Roverato è indubbio che il passaggio di proprietà dagli industriali veneti a stranieri é «un impoverimento, che vedo in generale nella caduta della voglia di fare impresa, della passione per il prodotto. Chi non ce l’ha, si prendesse i soldi, ma non distrugga l’impresa». Soluzioni in vista? Il prof ne lancia una: la public family company, per altro già a suo tempo inutilmente teorizzata da Pietro Marzotto per il gruppo valdagnese. Implica «un azionariato familiare che si limita ad essere riferimento e garante della continuità dell’azienda, scegliendo il management e lasciando ad esso, fino a quando gode della sua fiducia, di elaborare le linee strategiche». Il che presupporrebbe una famiglia che «da anarchica diventa solidale», e si apre al mercato per il tramite dei manager. Vasto programma?